房地产老大的诱惑 绿地品牌战略的制高点

　　2014年，中国房地产企业的竞争进一步激烈化，尤其是排名最靠前的万科和绿地。去年就曾对万科老大地位发起冲击的绿地，今年势头更猛，2014年前11月销售额甚至稍稍超过万科，前11个月，万科销售1911亿元，绿地销售1918亿元。万科为了保住自己当了9年之久的“老大”地位，在最后一个月疯狂突击，终于在年终以2120亿压倒了绿地的2080亿。

　　为何绿地如此渴望赶超万科?超越万科之后意味着做到行业龙头老大的位置，对于正在加速冲刺上市的绿地来说，行业“老大”能够吸引更多投资者的关注，为公司带来更多的品牌溢价，也有利于其接下来在全国乃至全球的扩张步伐。

　　对于这种想法，通用公司传奇人物有着自己的理解。

　　绿地面临的最大挑战，则在于如何管好多元化的业务组合，包括房地产、金融、能源、酒店、汽车等业务，以及计划进军的快消品、日用品、医疗健康、食品进口、农业等领域。

　　绿地的业务组合是极其不平衡的组合。在整个集团2014年4000亿元的销售额目标中，房地产就承担了60%。金融、能源、酒店、汽车等业务只承担40%。在集团业务组合的管理上，曾经担任美国通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇是举世公认的高手。

　　韦尔奇认为，每家公司都有自己的优势业务、拳头产品，弱势业务和产品，以及其他介于两者之间的业务或者产品线。每家公司都需要对组合中不同的业务进行区别考评，让管理者们对业务有充分透彻的了解，才能让管理层在投资时明了投资规模。在通用电气，“优势业务”意味着某项产业在其市场上占据第一或第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。在韦尔奇看来，对业务部门和产品线的区别考评制度是全局性的至关重要的管理原则。“在通用电气，我们制订了‘达到行业里数一数二’的目标考核体制，从而终结了几十年以来四处撒钱的恶行。”

　　通用电气曾经在一项利润微薄的中央空调业务中坚持了20年，只是因为该公司很多人都认为，公司旗下的家电设备部门应该拥有比较齐全的产品线。

　　事实上，通用电气公司总部恨死了空调产业。公司完全失去了对该项业务品牌的控制;更糟糕的是，该项业务占据的市场份额很小，不能在这个领域有太多发展。

　　“在确立了‘数一数二’的标准之后，我们终于可以把这部分产业卖出去了……我们自己的管理层不需要再为效益不好的空调产业发愁了，我们的股东也得到了更好的回报——人人都成了赢家。”韦尔奇说。

　　对于绿地集团来说，当“老大”的感觉毫无疑问是爽的。倘若能像韦尔奇之于通用电气那样，玩转“数一数二”的管理法则，再造一个多元化战略的传奇，那感觉才更爽呢。