品牌定向:给品牌一个成功的方向

　　帆船出海需要方向，才能不在大海里迷失;驼队穿越沙漠，找对方向才不会被风沙吞没。古代人靠罗盘、星星、太阳辨认方向，现代人们用卫星GPS导航。那么企业的发展靠什么确定方向呢?

　　今天，市场已经是品牌的时代，人们对品牌几乎顶礼膜拜，甚至是带着朝圣的眼光来看待这两个似乎注定将救世的字眼;品牌已经成为市场的新胜利女神，在她婀娜身影的指示下，TCL大口一张吞下了汤姆森，联想把IBM--THINKPAD纳入囊中，中国家电业正在狂奔国际化，中国汽车业高唱自主品牌之歌。

　　然而狂飚急进的背后并未带来实绩与声势预期中的一致，不仅那几个品牌化的急先锋陷入了经营困难的泥沼，中国的整个品牌生态环境也没有闻到春天的气息，这种心想不成和不如人意的情况，里面的确存在时间积累不足的原因，但更为重要的是缺乏方法，我们并未真正掌握品牌发展的精髓!

　　现实情况是：

　　1.现阶段大多数企业在品牌管理研究与知识普及工作的落后的情况下，不懂得如何进行品牌战略管理及如何打造强势品牌。

　　2.企业只按照营销传播理论做好日常的营销传播工作，并不能打造强势品牌。

　　3.没有强势品牌的企业，根基是不牢固的，只会陷入“营销成本偏高、销量大但利润很低、高度同质化竞争、品牌短命、缺乏可持续竞争优势”的困境。

　　为品牌制定合适的发展战略，成功规划战略有5个技巧：

　　1.建立可靠的计划和考核体系

　　美国银行是美国的第三大的银行，他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时 Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。

　　2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神

　　MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。 MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

　　3.尽量让每一位同事参与计划制定过程

　　这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的Blue Cross Blue Shield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。

　　4.获得每个业务相关人员正式的认可

　　Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线-从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。

　　5.实现3C-持续、沟通和清晰(consistency，communication，and clarity)

　　美国邮政局曾被政府行政管理杂志(Government Executive Magazine)描述为政府最佳管理的代理人之一，而美国质量协会(American Society for Quality)也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700，000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。